中西南最大的钢铁电商平台，是如何炼成的？

作者:周文辉,中南大学商学院教授,管理案例研究中心主任。林晖阳,中南大学企业管理硕士研究生。

2020年,大大买钢并购大汉物流,开启融合发展产业互联网的新征程。大大买钢以平台生态形式,自主研发钢铁产业互联网,整合旗下的区域平台、交易平台、服务平台,通过技术、金融、物流、信息等方式为钢铁产业客户赋能,现已发展成湖南乃至中西南地区最大的钢铁电商平台。

近期,我们先后两次对大大买钢母公司大汉集团的董事长傅胜龙,大大买钢CEO、CTO和COO进行调研访谈。我们发现,大大买钢产业互联网平台主要是通过对内重塑组织心智、对外重构价值网络来实现的。

本文根据大大买钢产业互联网平台的构建实践,将平台构建过程划分为“探索-聚焦-确立”三个阶段,并以“破-立-建”的结构,探究大大买钢如何通过刷新组织心智和重构价值网络,成功打造出产业互联网平台。

探索阶段:摸着石头过河

2014年是钢贸行业风起云涌的一年,一边是传统钢贸行业融资无门、经营困难,数万家钢贸商濒临破产,另一边是钢铁电商喷涌而出,几百家新兴钢铁电商平台争夺数亿风投。

面对这两股不和谐的寒暖流,大汉集团董事长傅胜龙敏锐地察觉到,“传统企业在未来肯定举步维艰,产业互联网才是钢铁贸易的发展潮流”。2014年12月,大汉电商成立,要在钢铁电商洪流中闯出一片天地。

 破:流量为王的隐含假设

不破不立,这是傅胜龙发展大汉电商的深刻体会。

起初,傅胜龙打算让旗下大汉物流的资深钢贸从业者来经营大汉电商,不料他们对此非常抵触。“他们不会干这个事,也不想干。”大汉电商CEO万世红回忆道。僵持之际,傅胜龙毅然决定让大汉电商脱离传统束缚独立发展,“做传统贸易的就想着赚钱,做数字化意味着牺牲利润,两拨人搞不到一起。你们传统贸易就维持原貌,我另外成立一帮人去做电商”。

在傅胜龙的感召下,数个不同行业的资深人士加入大汉电商,组成初始创业团队。2015年8月15日,大汉推出钢贸平台“大大买钢”,开始试运营。

然而,团队在公司经营战略上存在严重分歧。传统行业出身的成员毫无头绪,来自消费电商的成员则认为刷流量模式才是成功之道,强调“只有去深圳才能做出来,在长沙是做不出来的”。

面对主要成员的执念,傅胜龙大方应允,并提供2,000万元资金,“我给你们玩一年,如果2,000万玩完了,你们就算完成任务,就回来吧”。结果,刷流量模式并未给大大买钢带来任何收入,效仿消费电商刷流量的发展路径宣告失败。

依赖传统组织行不通,效仿电商先例也行不通,傅胜龙更加坚定了自主创新发展的决心,并给团队打了一剂强心针:“产业互联网不同于消费互联网,我们要吃透钢铁贸易业务的特点与痛点,探索出一条适合实际的新路。”

 立:价值为王的基石假设

那么,钢铁电商的路究竟在何方?

傅胜龙心想,传统贸易的问题在于信息闭塞与缺乏诚信,致使银行等金融机构切断资金支持,所以,“过去我们可以画一个圈让信息保密,现在与其站在圈内争来抢去,为什么不借助数字化跳出画地为牢的圈子,通过提供增值服务来创造价值?”

同时,消费互联网刷流量模式虽说利用了数字技术,却并未给钢材贸易创造实际价值,这也启发了傅胜龙——“商业企业如何互联网化,最大问题是如何改变利用信息不对称来赚钱的思路。通过互联网化,实现降本增效,以及产业上下游之间的信息对称与信任重建,才是根本”。

一方面,要打破原有认知的禁锢,另一方面,要创造增量价值,该如何着手?傅胜龙观察到,钢铁行业终端的施工企业和房地产企业在资金周期上,与钢贸企业是不一样的,这中间就需要一个金融产品来解决周期差异。

然而,没有哪个电商平台能够无障碍地为产业链环节提供资金,如果电商平台能在供应链金融方面创造价值,就有了一个支点来发挥杠杆效应。于是,傅胜龙开始跟团队探讨背后的逻辑与可行性。

傅胜龙将目光落在了业务员身上。业务员在钢铁行业中扮演着重要的中间人角色,连接着大量上下游客户与资源。然而,如此不可或缺的角色存在两大痛点:一是采购量少,获利空间有限;二是缺乏足够资金应对钢贸行业的交易账期。

商业嗅觉敏锐的傅胜龙从中发现了机会,“原来,业务员帮我们赚钱,现在我们要把大部分利润让给业务合伙人,帮他们赚钱。此外,以往银行贷款给我们,我们再借给有垫资需求的买钢方。现在,我们要直接将银行资金垫给买钢方,不经过我方”。于是,大大买钢以业务员为切入点,提出“平台+个人”模式,开始利用数字技术为业务赋能。

 建:业务资金平台

明确了钢贸环节采购量少和资金量少两大痛点,又明确了围绕业务员来重构钢贸价值链后,擅长供应链金融的联合创始人万世红站了出来,带头探索大大买钢的金融创新。

钢贸商资金往往来源于银行,如今银行已收回援手,万世红跳出原有惯例,不在银行上钻牛角尖,转而向其他金融机构寻求援助。万世红发现,互联网P2P(点对点借贷)行业发展正盛,拥有雄厚的资金,正缺可靠的资金增值业务。

于是,他灵光一现:“P2P有钱却缺业务,钢贸业务员有业务但缺钱,不如左手把P2P弄过来,右手把业务员弄过来,把钱和业务连起来。”于是,万世红去游说当时国内最大的P2P公司,并成功建立合作关系。

钱和业务到手了,问题也随之而来。万世红意识到,“钱不是我们的,业务也不是我们的,我们平台只是一个‘媒人’”,不能简单地将业务员与金融机构撮合,这样既无法最大程度地发挥平台价值,也无法让平台积累核心资源与能力。

经过内部讨论,大大买钢的解决方法是:基于平台网络构建,推出数字产品让业务流程在线化,将业务员收编为“正规军”,提供品牌背书,通过平台产品为客户提供服务,并借此掌握业务资金脉络,统合监管资金,打消金融支持机构的顾虑。

2016年下半年,大大买钢开始引入外部业务合伙人,分布区域主要在中西部。同时,推出PC端、App端、微信端的产品布局,提供方便快捷的产品入口,开发“帮下单”等功能提升客户使用平台的便利性。

大大买钢还与银行合作设立专属账户,将大大买钢作为母账户,业务合伙人使用子账户,以此管控业务合伙人资金收支。万世红对合作的P2P公司说:“你们的钱进到平台,账户体系中的现金、预付款、应收款、货物、库存等信息,都提供给你们,你们可以直接监管。”

在此基础上,2017年3月,P2P公司的金融服务平台区块链系统与大大买钢网对接,将订单票据上传至区块链网络后,具有不可篡改性和即时性,从而保证信息传输的真实性与效率。

最后,大大买钢推出数字金融产品“大大白条”,为业务员与客户提供金融服务。2017年1月至6月,白条授信超过10亿元,无一坏账,从而形成以增值服务为主的赢利模式。截至同年7月,公司年营业额突破50亿元,全年实现盈亏平衡。大大买钢在7个省级区域形成了200多人业务合伙人队伍,交易规模雄踞中西南钢铁电商之首。

至此,一个从资源到订单,再从订单到资源的价值闭环形成。傅胜龙说:“我们的商业模式得到初步验证,数字化工具也做出来了。大大买钢的产业互联网平台迈出了坚实的一步。”

聚焦阶段:咬定数据不放松

大大买钢基于真实交易场景的业务在线化,为钢铁电商金融产品的设计与风控奠定了基础。不过,这对于产业互联网平台建设还只是“万里长征第一步”。

业务在线化让钢铁交易变得透明,但这并未使信用变得清晰可视。业务合伙人模式在税务、资金、质量方面均存在隐患,潜藏较大风险。随着大大买钢金融业务规模的增长,逾期坏账等问题凸显,威胁着大大买钢业务的稳定性。

大大买钢CTO王钰说:“我们的爆发式业务增长可能在扩张和控制之间没掌握好平衡,没有严格限制风险业务,上千万资金面临逾期风险。”面对这个挑战,傅胜龙果断叫停,改做自营业务为主,并从严甄选业务合伙人。但是,这是治标不治本,大大买钢还需另辟蹊径。

雪上加霜的是,随着2018年国家加强对P2P行业的监管,上述P2P公司终止了合作,使大大买钢失去重要资金来源,需另寻合作伙伴。这一重担又落到了万世红身上。

 破:经验驱动决策的隐含假设

万世红再次尝试同银行建立金融合作关系。但是,银行对平台风控水平提出了更高的要求。

万世红对大大买钢的局限性进行了深刻反思:“大大买钢是数字平台,但实际上很多业务与流程都是靠人工展开。像业务合伙人筛选、业务风险评估等,依靠的都是经验。且不论我们的经验存在多少局限,就连平台现有的那么多业务,我们都处理不过来。”

 立:数据驱动决策的基石假设

如何解决风控问题?万世红发现,花呗、微粒贷等数字金融产品无需人工调查资产,却能高效识别坏账风险,原因是它们利用大数据构建了行业信用。万世红恍然大悟:“我们前面搞了那么多数字化应用,积累了很多数据,竟然没有开发利用这些大数据。大大买钢也要建立行业信用体系,通过数据分析客户风险,建立金融风控模型。”

傅胜龙认同万世红的想法,并决定:“我们所有交易,包括选客户、选存量、选物流等行为,都要通过在线化互动形成数据,并用数据来支持决策。”

于是,大大买钢正式提出“大数据+金融科技”的定位,并明确新愿景——成为利用金融科技打造业务、财务、绩效一体化和数据集成的服务平台,沉淀业务数据,构建数据应用,实现数据变现,帮助客户提高效率。

 建:钢铁商业数智平台

2018年伊始,大大买钢在业务合伙人基础上发布“平台+公司”模式,基于大大买钢的数字成果积累,将数字化产品整合打包,推出“SaaS+服务”,为个人和企业客户提供数字化产品服务,构建全方位的交易场景。

王钰强调说:“我们不想卖软件,而是通过SaaS(软件即服务)获取客户行为数据——他是什么样的客户?交易情况如何?再根据数据,为客户提供个性化供应链金融服务。”

大大买钢在拥有大量平台交易数据基础上,还接入外部公共数据,采用新型数据分析技术,结合客户业务流程和个性化资金需求,配置低成本、高效率的金融产品,从而让原本低价值的钢贸交易数据具备信用价值和变现能力。

2018年,大大买钢推出“大大金条”数据征信产品,让客户基于SaaS系统沉淀的业务数据向银行申请融资。2019年,大大买钢推出智能风控产品“信会多”,采用人工智能进行数据分析,大幅提高客户信用分析的精度与效率,这是大大买钢首次成功应用人工智能技术。

信会多的诞生让大大买钢尝到了数智技术的甜头。随后,大数据运营决策平台“智会多”应运而生。该平台依据动态的周月年数据,找到各种统计维度的趋势变化规律,以此评估客户企业的能力,并辅助客户制订采购、销售、定价等计划和开展业务,从而促进客户持续成长。

上述数智化产品,既精确识别客户信用,有效解决风控问题,也使客户实现良好发展。2018年,大大买钢平台交易额突破300亿元,交易量达到700万吨。2019年再接再厉,交易额超过450亿元,交易量突破1,000万吨,平台利润率逾30%。

基于这些数智产品的先进性,中信银行、三湘银行等金融机构逐渐认可大大买钢的风控能力,开始与平台建立合作关系。2019年1月,大大买钢获批三湘银行2亿元授信;3月,获批中信银行1.14亿元授信;5月,获批三湘银行新增3亿元授信。截至9月,平台授信超过10亿元,累计放款超过20亿元。

确立阶段:网络共创生态优势

2020年4月,在新冠疫情冲击下,大大买钢的月交易量达到180万吨,创下历史纪录。然而,在快速发展的背后,潜藏着日趋加剧的行业竞争威胁。

一方面,钢贸企业普遍转向数字化,或做大做强平台,或依托于某一平台。另一方面,钢厂加速兼并重组,提高就近销售的市场占有率,市场竞争加剧。这对大大买钢及兄弟企业大汉物流都带来了挑战。

 破:线上线下对立的隐含假设

对于大大买钢而言,越发展,越能感受到线上的局限性和线下的重要性。缺少线下支持,大大买钢很难直面钢贸行业的剧烈变化。王钰直言:“这几年,我越发觉得,产业互联网和消费互联网非常不一样,单纯用数字技术去颠覆行业非常难。特别是产业逻辑和体量,不是依靠单纯的数字技术创新可以改变的。”

与此同时,在大大买钢数字技术的助力下,大汉物流2019年钢材销售1,100万吨,销售额超过300亿元,年增长率超过40%,成为行业领军企业。尽管如此,由于长期沉浸在传统环境中,大汉物流的组织思维难以跟上数字化的高速发展,逐渐变得落伍。

不仅如此,大大买钢与大汉物流之间还存在认知鸿沟。前者认为自己是数字经济时代的新星,是未来发展的风向标;后者认为自己是老牌企业,拥有长年沉淀的历史地位。

面对各自困局和彼此隔阂,大大买钢与大汉物流的高层展开了激烈讨论。最后,大家都意识到,不能各自为战,应该整合双方的资源和能力,形成组织协同与优势互补,共同应对行业竞争。傅胜龙说:“当我们数字化转型初见成效后,要想构筑产业竞争优势,需要我们打破线上与线下的业务边界和组织边界。”

 立:线上线下协同的基石假设

“人与人之间最大的问题就是语境。两个组织如果语境不同,就无法对话,会排斥,会逆反,会孤立。如果我们互相之间交流很多,形成共同语境,产生共同语言,那就大不一样了。”傅胜龙说。

而且,共同语境的问题不仅仅存在于大大买钢与大汉物流之间,大大买钢与其利益相关者之间同样需要形成共同语言。所以,大大买钢不能一味地单打独斗,而要与兄弟企业及利益相关者一起,借助数字化共创价值。

大大买钢总裁贺金生进一步明确了大大买钢的战略方向:“我们的目标是成为钢铁电商平台中的‘京东’,不但自己要更大更强,还要为其他钢贸商赋能,构建产业互联网平台生态。”于是,大大买钢升级了自身的定位——“做中国钢铁数字化平台生态的服务商”。

 建:钢铁产业互联网平台生态

2020年7月,大大买钢所在的大汉电子商务有限公司和大汉物流所在的大汉供应链有限公司正式合并。为了加强整体能力,合并后大汉物流的营销网络全部转化为大大买钢平台的子公司或子运营平台。由于大汉物流的分销网络较为庞大,大大买钢通过数字赋能,形成以省级渠道为主体、向市县分布的密集营销网络体系,整体运营效率与灵活性大幅提升。

大大买钢还深入开展跨组织交流,打破信息茧房,从协作网络中获取数字化需求与反馈,在研发与测试中反复迭代,形成极具产业价值的数字产品,如电子提单、采购机器人、销售机器人等。凭借这些数字产品,大大买钢实现了业务流程在线化,不仅能够获得即时反馈,提升业务效率,还做到安全监管。而全方位的在线化也带来了海量异质性数据,为大大买钢的数智化提供了有力支持。

得益于这些努力,2021年大大买钢落实“一体两翼”战略——以交易中心为“体”,囊括线上交易平台、大客户事业部、子公司渠道网络,以信息赋能和物流赋能为“翼”,链接产业各处,打破组织边界和业务边界,构建业务流程的完整闭环——逐步发展钢铁产业互联网平台生态。

“十四五”期间,大大买钢的目标是,交易量达到5,000万吨,交易额2,000亿元。而最终,大大买钢希望构建一个完整的数字化钢铁供应链生态体系,为整个行业发展提供科学、完整、精细化的数字管理。